Le compte qui vous a pris un consultant peut en prendre trois

Une fin de mission non anticipée, c'est un consultant en intercontrat. Un compte mono-direction, c'est un concurrent qui entre par une autre porte.

Analyser mes données Parler à quelqu'un

Ou chiffrez-le en trois questions sur esn.revenueos.fr, sans créer de compte.

Opportunités détectées cette nuit

Exemple

M. Exemple
Rythme habituel de 180 jours dépassé de 41 % — la prestation habituelle
45 €
62 % de chances
Mme Modèle
A pris la prestation habituelle trois fois, jamais une prestation complémentaire
75 €
38 % de chances
Mme Fictive
Créneau libéré jeudi 14 h, accepte habituellement ce moment
30 €
51 % de chances

Espérance sur ces trois lignes

72 €

Illustration du produit. Les délais et les prix viennent du modèle du métier ; les noms sont fictifs et aucun n'est joignable.

Ce qui coûte le plus cher, et que personne ne voit

Des fins de mission découvertes trop tard
Des comptes limités à une seule direction
Aucune vision du potentiel restant chez un client

Trois leviers, adaptés à une esn / société de conseil

Anticiper les fins de mission
L'échéance devient une opportunité datée, avec le temps de préparer la suite.
Élargir le compte
Les comptes comparables montrent ce qu'il reste à adresser chez celui-ci.
Prioriser sur le montant
Les opportunités sont classées par ce qu'elles rapportent, pas par ordre d'arrivée.

Le délai de retour de départ pour ce métier est de 180 jours, soit environ 26 semaines. Il est ensuite recalculé sur vos données réelles, client par client.

Le calcul, hypothèses visibles

Aucun client n'est cité ici. C'est une arithmétique que vous pouvez refaire avec vos propres chiffres : remplacez les hypothèses par les vôtres, le raisonnement tient toujours.

12 comptes actifs
2 élargis d'un poste
TJM 520 €, 220 jours

2 × 520 € × 220 jours = 228 800 € de production supplémentaire.

12 signaux qui valent un euro

Ce ne sont pas des idées de relance : c'est la liste que RevenueOS surveille pour une esn / société de conseil, dans vos données, en continu. Chaque ligne dit ce qui déclenche, quel geste suit, et pourquoi ça fonctionne. Rien ne part sans votre validation.

Montée en gamme 4
Conclusion 3
Vente croisée 2
Tarif 1
Fidélité 1
Réactivation 1

1Conclusion
Une mission arrive à son terme dans les 30 à 45 jours et le client n’a pas encore confirmé la suite.
Le geste : Envoyer une proposition d’extension avec le périmètre, la durée et les profils nécessaires.
Le client doit sécuriser la continuité avant la fin effective de la mission.
2Tarif
Un consultant intervient depuis 6 à 12 mois chez le même client sur un périmètre stable.
Le geste : Organiser une revue de mission et proposer un ajustement du taux ou une nouvelle formule d’engagement.
La valeur produite et la dépendance opérationnelle sont devenues suffisamment visibles pour justifier une renégociation.
3Montée en gamme
Il reste moins de 20 % des jours prévus au contrat alors que les livrables ou tickets ouverts ne sont pas terminés.
Le geste : Proposer immédiatement un avenant chiffré couvrant le reste à faire.
Le besoin est déjà identifié et le client préfère financer la fin d’un travail engagé plutôt que changer de prestataire.
4Montée en gamme
Le client ouvre plusieurs demandes hors périmètre ou fait valider des changements fonctionnels en cours de mission.
Le geste : Regrouper ces demandes dans une proposition d’extension distincte avec un nouveau budget.
Les demandes révèlent un besoin réel que le contrat initial ne couvre pas.
5Conclusion
Un jalon important est accepté, comme une mise en production, une recette ou la livraison d’un lot.
Le geste : Présenter une proposition pour le lot suivant avant la réunion de clôture du jalon.
La confiance est maximale juste après une livraison réussie et le client doit décider de la prochaine étape.
6Vente croisée
Une mise en production est prévue dans les 30 à 60 jours.
Le geste : Proposer un dispositif de support, de supervision ou de correction post-déploiement pour les premiers mois.
Le risque opérationnel augmente au moment du lancement et le client cherche une couverture immédiatement mobilisable.
7Vente croisée
Le volume d’incidents ou de tickets augmente pendant deux périodes consécutives par rapport au niveau habituel.
Le geste : Proposer un diagnostic ciblé suivi d’un plan de stabilisation chiffré.
La douleur est objectivée par les données et le client a intérêt à réduire rapidement les perturbations.
8Montée en gamme
Le client demande régulièrement des interventions urgentes en dehors des horaires ou du périmètre prévus.
Le geste : Faire valider une offre de support récurrent avec niveau de service et capacité réservée.
La répétition des urgences montre qu’un dispositif permanent répond mieux au besoin que des interventions ponctuelles.
9Fidélité
La mission dépend d’une seule personne et cette personne annonce son départ, son absence longue ou sa fin de disponibilité.
Le geste : Proposer un remplacement avec une période de transfert formalisée.
Le client veut éviter une rupture de connaissance et acceptera plus facilement une solution proposée avant le départ.
10Montée en gamme
Le client prépare son budget ou sa roadmap annuelle dans les 3 à 6 mois précédant son exercice budgétaire.
Le geste : Présenter un plan de capacité annuel regroupant les besoins prévisibles et les options de prolongation.
Le besoin peut être inscrit à l’avance dans le budget au lieu d’être traité en urgence au fil des projets.
11Conclusion
Une échéance réglementaire ou contractuelle suivie par le client intervient dans les 3 à 6 mois et nécessite une expertise non disponible en interne.
Le geste : Proposer un accompagnement borné jusqu’à l’échéance avec livrables et calendrier.
L’échéance crée une priorité légitime, datée et difficile à repousser.
12Réactivation
Un client ayant déjà acheté une mission avec un cycle récurrent atteint la date habituelle de renouvellement, par exemple 9 à 12 mois après la dernière intervention.
Le geste : Relancer avec une proposition de reconduction adaptée aux résultats de la précédente mission.
Le calendrier connu du client rend la relance pertinente et lui évite de reformuler un besoin déjà traité.

Le calendrier commercial d'une esn / société de conseil

Les décisions d'achat se concentrent sur janvier, février, septembre, octobre et novembre. Solliciter en août ne sert à rien. Les budgets se renouvellent en janvier.

Chez les clients dont le budget suit l’année civile, janvier-février permet d’engager les missions autorisées ; septembre-novembre sert aux arbitrages et à la préparation des engagements de l’année suivante. Ce calendrier ne vaut pas pour tous les exercices comptables.
Il n’existe pas de mois commun d’épuisement des budgets informatiques ou de conseil. Décembre peut encore permettre des signatures ; août ralentit les validations impliquant directions métiers, DSI et achats.
Avec un délai de retour de six mois, prospecter avant la fenêtre d’arbitrage. Pour les grands comptes, vérifier tôt le référencement fournisseur et le calendrier des consultations ; une mission de remplacement ou de renfort urgent suit plutôt la disponibilité du profil recherché.

Un autre métier ?

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